----浅谈项目管理中的执行力

 

前言：

讨论之前，我尚且将组织划分为决策层、管理层和基层。决策层制定目标、管理层传达并分解落实目标、基层实施目标。我们所要探讨的就是如何将决策层的目标贯彻到基层的问题，即项目管理中的执行力的问题。这也应该是我们每位管理人员在工作中着力思考和致力解决的问题，它对我们的企业能否健康成长起着至关重要的作用。执行力度的强弱，在实践中反映出的结果往往就是完全贯彻、基本贯彻或者根本贯彻不下去等。

 

作为管理来说，员工如果连“目标”是什么都不知道的话，那么我们就会“很难管”，也“理不清”了。从大的方面讲，应使员工对公司理念、文化和远景达成统一认识。从小的方面讲，就是具体项目一定要在何时动工或这个项目一定要在几年几月几日交房等。这种意志（即目标或方向）的传达必须自上而下贯穿公司的每一个位员工，有了目标就有了力的方向，只有大家一起用力，最后才能形成合力。

在这我插入一个关于建立组织结构的问题：

要使管理工作尽可能有效，必须设计一个健全合理的组织结构。有效的组织设计有利于内部人员之间的合作；有利于及时总结组织活动的经验和教训，从而形成合理的组织结构；有利于保持组织活动的连续性；也有利于正确确定组织活动的范围及劳动的合理分工与协作，全面提高工作和生产绩效。
    如何进行组织设计？组织设计一般常遇到三种不同情况：一是新建的组织需要设计管理组织系统；二是原有组织结构出现较大问题或整个组织目标发生变化时，需对组织系统重新估价与设计；三是对管理组织系统的局部进行增减或完善。一般可分为以下六个程序：
　　1.围绕组织目标的完成而进行管理业务流程的总体设计。将总体业务流程达到最优化，这是组织设计的出发点。
　　2.按照优化管理业务流程设计管理岗位。管理岗位是管理业务流程的环节，又是组织结构的基本单位。由岗位组成部门，由部门组成管理系统。
　　3.规定管理岗位的输入、输出与转换。对每个管理岗位进行工作分析，规定输入与输出的业务名称、时间、数量、表格、实物、信息等，并寻找出该岗位最优化的管理操作程序，用工作规范将其固定下来。
　　4.给管理岗位定员定编，尤其要确定岗位所需要人员的素质与特长，因为这直接影响着工作效率。
　　5.规定管理岗位人员的职务工资和奖励级差。
　　6.设置控制优化管理业务流程的组织结构。

因此进行组织设计的其中一个作用，就是使指令传达线路可以畅通，使公司的每一位员工都能按指令办事，最终体现的也就是执行力。

 

领导的威信在工作中显的非常的重要，领导的威信高，他的思想就有人响应，换句话说别人在服从，在落实你的想法，这才能达到我们要的结果。反之，领导的意愿落实不下去，后果就是管理失控，即没有执行力或者是丧失执行力。如何树立领导的威信，我想最重要的还是以德服人，我这里说的“德”包含个人的判断力、说服力、应变能力及自身的工作态度等，作为管理层有了这样的个人能力或者说“魅力”后，才能统帅整个团体。

在这我再插入一个关于分权式管理的概念。

分权式管理的基本特点是授予下属对各有关单位适当的决策权，使其在计划和管理中有一定的自主性（这点在我们房地产企业显的尤为重要，这主要是和建筑工程的复杂性相关的，这个复杂还有二层意思，一是建筑物本身工程量大的复杂性；二是与各相关单位和部门协调的复杂性）。这样，既能增强下属的责任心，从而调动下属的积极性和创造性，又能使上层领导集中精力考虑组织的大政方针问题，以保证企业顺应形势发展。

在企业中，我们经常看到“一把手”忙得团团转，而副手或下属却无所事事的情况。造成这种情况的一个主要原因，是“一把手”不能做到合理授权，做了许多自己不该管、不会管、管不好的事情。面对现代科技、经济、社会协调发展的复杂管理，即使是卓越的管理人才，也不可能再独揽一切。作为管理者，其职能已经不再是“做事”而在于“成事”。授权乃是成事的分身术。“一把手”要想完成自己的领导重任，就不能成天忙于具体事务，陷进琐事堆里拔不出来。凡事都要插手，不仅导致职责不清、事事扯皮，而且还会损害和挫伤下属积极性。只有从具体事务中摆脱出来，集中精力思考和处理重大事情，才能当好一名称职的“一把手”。

如工程部与物业管理进行工程交接过程中，我首先要理清与物业的交接计划，并将计划交底，让下属作好充分的思想准确，明确物业交接与交房之间的时间关系，让大家都知道工作的紧迫性与重要性，并分专业落实到人，这样将思路理清后，与物业顺利完成了交接工作。

在交房过程中处理客户投诉等问题，作为管理人员，我先将客户的投诉进行系统分类，汇总各问题后，然后分单位、分专业下达整改通知单（包括我们公司内部的问题），每份通知单都由专人负责，专人检查落实整改情况，在短时间内将问题全部处理完毕，平抑了客户的不满情绪，也调动了员工的工作积极性，显示了较强的执行力。

 

作为管理层应该知道如何将决策层的目标分解，将工作落实到人。作为工程部人员，比较进度、质量和投资三大控制目标，我还是要重点讲一下进度和质量目标。

从工程实例看，我认为在分解进度目标之前，最好的方法是倒排工作计划，这样做的优点是让执行计划的每一位相关人员，在思想上杜绝工程可以延期的想法，也就是说我的目标工期理论上根本是不能改的，我们能做的只能是采用技术措施和增加劳动强度的方法，缩短中间环节，提高生产率。这就要求管理层将目标按层次、按时间先后顺序分解，作到任务安排要紧凑合理，甚至“超常规”要求，管理层必须充分了解每位员工的特质，发挥他们的工作积极性，从制度化和人性化的角度落实最终的目标。

具体事例：目前我们交房的两个项目，在分解进度目标时，我都是按照公司的整体项目安排来倒排计划（合同工期），这个计划安排非常严密，并确保目标工期不能改。在实际工作中我们也遇到了这样或那样的困难，作为管理层，我的意志就是目标工期不能改，并且我将这种意志灌输给每一位下属，并且还一直辐射到了相关协作单位，从上到下拧成一股绳，从实践中看，执行力度比较强，不仅实现了我们的目标，也锻炼了我们队伍的战斗力，发挥了每位基层人员的工作积极性和创造性，在以后的工作中也非常值得借鉴的。

对于质量目标的控制。工程部人员应从技术经济角度出发，把握质量控制重点。对于容易引起客户投诉的分部分项工程，工程部应编制相关的实施细则，指导每位基层人员的工作，这样使他们在工作中有清晰的思路，做到有意识的重点控制。

 

任务如果只下达，不检查监督，就如同老师只布置作业不批改一样，绝对做不好工作，这也是管理层容易犯的错误之一。每天管理层分配给基层的任务很多、很杂，多了就容易忘、容易乱，这不是某个人的问题，因为是人就会犯错，如何纠正这种错误，要的就是监督机制，即管理层要对下达的工作进行检查，有了检查就有了提醒，才能发现错误并纠正错误，这个工作一定要做。反映到具体事例上，就是按层次逐级检查，对下属在规定时间内未完成的工作，要求进行合理说明，否则要有一定的处罚措施，做到奖惩分明。

这里插入一下授权的技巧：
　　1.集中处理领导、管理中的责任。
　　2.以确保整体目标为目的授权的全部目的，乃在于鼓励下属为实现总目标而分担更多一些的责任。
　　3.分权而不放任分权后，领导者切忌疏于监督，不要以为分权之后就“万事大吉”，坐等下属来汇报“成果”了。分权后，领导者还要尽力发挥其综合才能，将分散的成果构成一个整体。
　　4.掌握有效的控制方法分权后，领导者应当时时综观全局计划的进展情况，对可能出现的偏离目标的局部现象进行协调，对被授权者实行必要的监督和控制。

 

这是我认为最难解决的问题。前面说到的四点都是纵向的贯通，只要措施得力，一般都能顺利的传达下去。但横向的协作也非常的重要。如果各部门间沟通不好，会引起办事拖拉，互相推委等不良现象。

在这一点上，我觉得思想统一、主次清晰、职责明确，沟通协作是非常重要的。举个例子：目前我们已在交房的两个楼盘，如果我们在项目的实施过程中思想再统一一点，职责再明确一点，相互沟通及协作能力再强一点，就会杜绝很多不该发生的问题，使工作完成的更顺利一点，更好一点。

 

总之，作为管理人员，如何追求卓越，实现自我提升，一是要做到实事求是、管理从严；二是要有政策领悟及贯彻能力；三要有计划、有条理的工作；四是要有指导组织实施的能力；五要有全面协调能力；六要有承压能力；七要有深刻的洞察力；八要有大胆的创新能力。只有具备以上八项能力，我们的管理人员才能更上一个台阶，才能使我们的公司在激烈的市场竞争中永保青春，真正做到追求卓越，实现自我提升。